Tõlgitud tekst, loe originaali siit: https://www.produktize.eu/blog/how-much-influence-do-product-managers-have-in-decisions-depends
_____________________________________

Kuulasin Shreyas Doshi veebiseminari ja see tõesti leidis minu sees kõlapinda viisil, kuidas ta rääkis, millist mõju Tootejuhid avaldavad otsuste tegemisel ja tootearenduse suunamisel ettevõttes. Ta kirjeldas kolme tüüpi ettevõtteid, mis põhinevad PM (tootejuhi) mõjul: PM domineeritud, PM juhitud ja PM teenindatud.

See mudel pani mind tõsiselt mõtlema, sest minu karjääris oli aeg, mil ma palavikuliselt otsisin tööandjat, kes pakuks teatud tüüpi keskkonda - sellist, mis toitaks meeskondi, edendaks innovatsiooni ja seega (minu arvates) omaks parimaid võimalusi kvaliteetsete toodete, innovatsiooni ja kasvu saavutamiseks. Selgus, et ma oleksin pidanud palju rohkem küsimusi esitama selle kohta, kuidas tooteotsuseid langetatakse. Siin on, mida ma õppisin.

Tasub kuulata veebiseminari (all kommentaarides), seal on palju muid huvitavaid ideid.

PM-Domineeritud Meeskonnad

Doshie sõnul, kui kultuur on PM-dominated, siis on tootejuhid esirinnas ja keskel. Nad teevad kõik otsused (ja neilt oodatakse seda), ning teiste funktsioonide meeskonnaliikmeid nimetatakse sageli "ressurssideks".

Kuidas teada, et oled tegemist selle tüüpi ettevõttega?

• Vähem pädevad tootejuhid võetakse tõsiselt ja neil on võrdsed sõnaõigused kõigi küsimuste puhul.

• Teiste funktsioonide kolleegide sõna omab tunduvalt vähem kaalu kui tootejuhtide oma.

• Tootejuht tegutseb sisuliselt nagu diktaator ja teistel funktsioonidel oodatakse jäämist oma rajale ning teenima tootejuhtimist.

Olen olnud selles olukorras ja pean ütlema, et esialgu nautisin seda. Kuid õppisin väga kiiresti, et olin täiesti üksi.

Kui ma nüüd sammu tagasi teen ja sellele mõtlen - minu jaoks tähendab see ülesehitus sisuliselt, et PM vastutab kõige eest, sealhulgas inseneri- ja disaini. Koos vastutusega kaasneb muidugi ka otsustusvõimsus. Ning seega, kuna PM otsustab, kaotab ülejäänud meeskond oma mandaadi otsuste tegemiseks ja pole sisuliselt enam vastutav. See lähenemisviis võib viia meeskondade loobumiseni, kuna neil puudub sõnaõigus selles, kuidas asjad toimuvad. See omakorda viib meeskonnatöö kaasatuse vähenemiseni käepärast olevate probleemide suhtes ja seejärel langeb toote kvaliteet.

Doshi ütleb, et see toimib hästi äri-maailma suunatud toodetele või ettevõtetele, kelle latt on suhteliselt madal, kui tegemist on mitte-PM funktsioonide inimeste palkamisega.

Minu jaoks on kõige tähtsam see, et tootejuht ei saa kunagi olla nii hea insenerina kui insenerid või nii hea disainerina kui disainerid. See on illusioon, et domineeriv tootejuht võiks üksinda parandada toote kvaliteedi või disaini probleeme. See lähenemisviis tundub mulle hukule määratud, kui see jääb peamiseks tegutsemisviisiks pikemaks ajaks. Kas kellelgi on õnnestunud selle hästi töötamiseks mõni edukas näide?

PM-Teenindatud Meeskonnad

Spektri vastasotsas on PM-teenindatud meeskonnad. Doshi sõnul on selles olukorras tootejuhid "majapidajad" teenindavas rollis. Otsuste tegemist juhib tavaliselt teine funktsioon, nagu inseneritöö või müük.

Kuidas teada, et oled tegemist selle tüüpi ettevõttega?

• PM-del puudub pidev mõju strateegiliste tooteküsimuste puhul.

• PM-d teevad märkimisväärse osa ajast projekti- või programmihaldust.

• Nende töö on sisuliselt muuta teiste funktsioonide elu lihtsamaks, näiteks luues laiaulatuslikku Ärianalüüsi dokumentatsiooni.

Minu töös olen märganud, et need ettevõtted, enda sõnul, juba toimisid Tootepõhises mudelis, kuid loodetud edu ei realiseerunud oodatud aja jooksul. Ja nii haaras teine funktsioon, nagu inseneritöö või müük (harvem disain või turundus), juhtimise enda kätte "parandamaks" olukorda ja domineerib nüüd otsuste tegemisel.

Mida olen õppinud sellistes meeskondades töötades ja seda dünaamikat oma klientide meeskondades nähes, on see, et selline ülesehitus võib kontrolli alt väljuda ja muutuda süüdistusmänguks, kui ettevõttel puudub tugev arusaam tootemajanduse põhimõtetest. Olen näinud, et nendes olukordades, kuigi teised funktsioonid teevad otsuseid, süüdistatakse asjade mitte laabumise korral sageli tootejuhti, et tal puudus piisav dokumentatsioon, ei pakkunud arendajatele piisavalt häid spetsifikatsioone või ei loonud müügi jaoks piisavalt tugevat väärtuspakkumist. Tulenevalt nende rollikirjeldusest (mis sageli ei kajasta reaalsust, vaid on otse raamatust), muutuvad PM-d sisuliselt patuoinasteks täitmiste puhul, hoolimata reaalse autoriteedi puudumisest. See on olukord, kus otsuseid tehakse, kuid keegi pole tõesti valmis vastutust võtma. Pole vaja lisada, et toote kvaliteet võib selles keskkonnas väheneda.

Doshi sõnul töötab see lähenemisviis hästi kõrgtehnoloogiliste toodete või müügile orienteeritud ettevõtete toodete puhul, millel on tugevad ärimeeskonnad. Ja ma nõustun, et sellel mudelil on aega ja kohta, kus see säraks - olukorrad, kus olen seda kasutanud. Kuid minu küsimus on, kas neil tõesti on vaja tootejuhti või piisaks projektijuhist või analüütikust?

PM-Juhitud Meeskonnad

Doshi sõnutsi on PM-juhitud ettevõte selline, kus toodete loomine ja haldamine tundub olevat partnerlus võrdsena erinevate funktsioonide vahel. Nagu ta ütles: "PM omab korralikku mõju, kuid mitte domineerimist." Tootejuht tegutseb omamoodi teejuhtina meeskonnale, et luua suurepäraseid tooteid, samas kui meeskond võib alati küsimusi esitada ja lähenemist muuta.

Selle mudeli võtmeomadused:

• Vähem kogenud PM-del on madalam mõju; teised funktsioonid võtavad eestvedamise (kuigi arvan, et see võib pikaajalisel juhtumil muutuda PM-teenindatud lähenemiseks).

• Pädevatel PM-del on suur mõju, edendades väljakutseid esitavat tootearutelu.

• See keskkond viib kõrge väärtusega tootediskussioonide ja kvaliteetsete tulemusteni.

See on keskkond, kus olen näinud väga edukaid tooteid kasvamas. See on keskkond, mida otsisin aastaid ja nüüd aitan ettevõtetel ehitada. Usun, et PM-i sõnal peaks olema väiksem kaalu, kui nad oma asja tunnevad, aga nad ei peaks domineerima iseloomuomaduste või pädeva meeskonna puudumise tõttu.

Doshi ütles ka, et see mudel töötab enamike toodete puhul, kuid nõuab, et ettevõttel oleks kõrged palkamisstandardid. Arvan, et see on oluline punkt, mida arvestada - asi ei ole ainult meeskonna PM-juhituses, nad peavad olema ka oma ala tipus, kuna see määrab tulemuste kvaliteedi.

Usun, et tõeliselt edukad tooted sünnivad, kui iga meeskonnaliige, sealhulgas PM, insenerid, disain ja edasi, võtavad täieliku vastutuse, toovad oma parimad oskused ja saavad põnevil probleemist, mida nad lahendavad oma klientidele. See vastastikku jagatud vastutus koos juhitud fookusega on võti.

Minu Töös

Teine mõte, mis mul kuulates tekkis, oli see, et olen märganud, et ettevõtted, mis ei toimi tootepõhises mudelis või need, mis seda teevad, kuid ei saavuta soovitud tulemusi, usuvad sageli, et PM domineerimise puudumine tekitab madala vastutustaseme. Nad on täheldanud, et teistel ettevõtetel on kõrge kvaliteediga tooted ja tõhusad, koostööaltid meeskonnad eesotsas märkimisväärsete Tootejuhtidega. Ja nii hakkavad nad uskuma, et ideaalne PM-i palkamine, kes surub nende meeskonnad ideaalselt töötama, on võtmetähtsusega tulemuste ja kvaliteedi parandamisel.

Nii et põhimõtteliselt soovivad nad PM-juhitud lähenemise tulemusi, kuid püüavad saavutada neid PM-dominantsusega ülesehituse kaudu.

Kokkuvõte

Vaadates tagasi mu eelmistele töökohtadele ja ettevõtetele, kellega olen töötanud Productize kaudu, ma mõistan nüüd, miks ma mõnes ettevõttes sobisin nagu valatult, kuid teistes olin täielik tõrjutus. Igal lähenemisviisil on oma aeg ja koht ning ütleksin, et vaatamata oma kogemustele pole ükski neist olemuslikult vale. Kuigi mõnikord küsin, kas tõesti on vaja Tootejuhti või piisaks Projektijuhist või Analüütikust.

Minu arvates on tõeliselt tõhusaks toote arendamiseks sobiv PM-juhitud lähenemine. See võimude tasakaal, kus PM-d ja teised funktsioonid on partnerid, omab parimat võimalust viia suurepäraste tulemusteni. Edukad tooted on ehitatud kogu meeskonna parimate oskuste panusega.