Sissejuhatus

Tehnoloogia pidevalt muutuvas maailmas võib meie meeskondadele määratud rollide mõju toodete edule olla märkimisväärne. Arutelu Tootejuhi (TJ) ja Tooteomaniku (TO) rollide üle on nii nüansirikas kui ka üsna kirglik. Kuna seal on juba nii palju arvamusi ja vaatenurki, tundub selle vestluse algatamine vajalik, kuid veidi hirmutav. 

Rollidest arusaamine

Et seda arutelu paremini juhtida, peaksime terminoloogia osa läbima. Paljud, kes on Toote maailmas, usuvad, et TO roll on vaid väike osa sellest, mida Tootejuht teeb, kuid selguse huvides tahan neid siin defineerida.

Nüüd mõistan, et need kirjeldused kannavad tööturul palju erinevaid nimesid - mõnikord võib siin kirjeldatud PM-i kutsuda mõnes ettevõttes TO-ks ja allpool toodud PO-kirjeldust võib kutsuda Analüütikuks või Tarnijuhiks. Kuid ütleme, et seekord määratleme need selles artiklis nii, nagu nad on. 

Tootejuht (TJ)

• Strateegiline Nägemus: Arendab ja suhtleb tootenägemuse ja tegevuskavaga. See hõlmab pikaajaliste eesmärkide seadmist ja toote suuna määratlemist, et vastata turu nõudmistele ja äri eesmärkidele.

• Turuanalüüs: Viib läbi turu-uuringuid ja konkurentsianalüüsi. Mõistes turusuundi, kliendi vajadusi ja konkurentide strateegiaid, tagab TJ, et toode püsib asjakohane ja konkurentsivõimeline.

• Huvigruppide Kooskõlastus: Suhtleb huvigruppidega, kogudes ja prioriseerides nõudeid. TJ teeb koostööd erinevate osakondadega—including executives—tagamaks, et toode oleks kooskõlas üldiste ärieesmärkidega.

• Toimivuse Jälgimine: Jälgib toote toimivust ja kohandab strateegiaid vastavalt vajadusele. See hõlmab oluliste mõõdikute, kliendi tagasiside ning müügiandmete analüüsimist, et teha teadlikke otsuseid.

• Risti-funktsionaalne Koostöö: Töötab tihedalt turundus-, müügi- ja klienditoe meeskondadega, andes ja saades sisendit. Koostöö edendamise kaudu tagab TJ, et kõik meeskonnad oleksid ühtsed, mis parandab toodete turuletulekut ja kliendirahulolu.

Tooteomanik (TO)

• Tagaloo Haldamine: Hooldab ja prioriseerib toote tagaloo. TO tagab, et arendustiim töötab alati kõige väärtuslikumate funktsioonidega.

• Kasutajalood: Koostab kasutajalugusid ja vastuvõtukriteeriume. See annab arendustiimile selge juhendi, mida ja miks tuleb arendada.

• Meeskonna Koostöö: Töötab igapäevaselt arendustiimiga, et täpsustada nõudeid. TO vastab küsimustele ja annab viivitamatult tagasisidet, et hoida arendustõhusust.

• Ketrapraktikad: Osaleb sprindi planeerimises, ülevaatustes ja tagasisidesessioonides. TO on lahutamatu osa ketraprotsessist, aidates planeerida sprinte ja kajastades parendusi.

• Väärtuse Kinkimine: Kindlustab, et arendustiim toob väärtust ärile ja kasutajatele strateegilise nägemuse põhjal. TO ühendab strateegia ja täideviimise.

Ühtse Rolli Võimsus

Inimene, kes mõistab nii ärilisi võimalusi kui tehnoloogilisi võimeid, võib olla erinevus edu ja ebaõnnestumise vahel. Kui üksikisik omab arusaamist toote „miks” ja „mida”, ei paranda see mitte ainult suhtlust, vaid toob sageli kaasa uuenduslikumaid ideid ja lahendusi.

Minu kogemuses on enamikel juhtudel ühtne roll parem idee. See lähenemisviis on eriti viljakas järgmistel juhtudel, kus oleksin väga kahtlev lisada TO:

• Väikesed Ettevõtted või Startuplid - Väiksemates organisatsioonides lihtsustab ühe isiku haldamine nii strateegilisi kui ka operatiivset aspekti protsesse ja vähendab üldkulusid. Ühtne roll võimaldab kiiremat otsustamist ja paindlikkust. Kuid on oluline tagada, et see isik oleks varustatud ja toetatud, et kanda kahe vastutuse koormat tõhusalt.

• Küpsed Meeskonnad - Täielikult volitatud meeskonnad ei vaja lisaks TO. Kui arendustiim suudab töö haldamise autonoomselt käsitseda, saab Tootejuht keskenduda strateegilistele algatustele ilma vaheisiku vajaduseta. Kompetentse TJ ja küpse meeskonna sünergia pakub rohkem võimalusi tõhusatele töövoogudele ja kvaliteetsetele tootetulemustele.

• Vähem Komplekssed Toimed - Kui toote ulatus on ühe inimese poolt hallatav ning keerukused on minimaalsed, võib lisarolli lisamine tuua kaasa tarbetuid tüsistusi. Sellisel juhul suudab ühtne TJ hõlpsasti valvata nii strateegilisi kui ka taktikalisielemente, tagades nägemuse ja täideviimise järjepidevuse.

Need on laiemalt öeldes need juhtumid, kus ma ei kaaluks isegi TO-d või võib-olla isegi Analüütikut sinna lisada. Kui TO-d siin kaalutakse, siis kahtlustaksin, et seal on mingisugune sügavam düsfunktsioon, mis vajab lahendamist. 

Kui Kontekst Loeb: Rollide Paindlikkus

Kuigi ma jälle olen tugev ühe ühtse rolli toetaja, olen alati ettevaatlik, et enne otsustamist arvestada konteksti. On lihtne kuulutada, et PM-PO korraldus on 'valesti' ja lihtsalt 'teha õigesti'. Kuid sellised avaldused ei arvesta tõelisi keerukusi, millega Toote tiimid erinevates tööstusharudes ja toodetes kokku puutuvad. Kontekst on oluline ja on olukordi, kus ma usun, et nii PM kui ka PO olemasolu on õigustatud.

Olukorrad, Kus Mõlemad Rollid Võivad Olla Vajalikud:

Väga Komplekssed Tooted Või Suured Tiimid
Tööstusharudes, mis nõuavad sügavat spetsialiseerumist—näiteks tehnoloogia, keerukad äriregulatsioonid või ranged seadusandlikud nõuded—eeldada, et üks inimene omandab kõik, on ebareaalne. Vastutuse jagamine PM-i ja TO vahel võib olla praktiline. Kui toote ulatus on lai ja keerukas, võimaldab väikemeeskond, kes haldab erinevaid aspekte, tagada, et kõik kriitilised alad saavad vajalikku tähelepanu. Jah, see ülesehitus võib suurendada suhtlemise kihte, kuid see on kompromiss, mis võib viia tugevama ja hästi tasakaalustatud tooteni.

Toetust Vajavad Tiimid
Mitte kõik arendustiimid ei ole valmis mõistma laiemat pilti piisavalt, et tõlkida see tööde loomise ja autonoomse tööde haldamise ülesanneteks. Nendes olukordades võib TO pakkuda vajalikku juhendamist, ühendades strateegilise visiooni ja praktilise täideviimise vahelise lõhe. TO tagab, et kliendi hääl jääb kogu arendusprotsessi keskpunkti, mis on eriti väärtuslik, kui meeskondadel puudub küpsus või kogemus.

Värbamismeetodid ja Turupiirangud
Leida täiuslik kandidaat, kes ühendaks kõik vajaliku TJ ja TO oskused, on tihti heidutav. Selle asemel, et pikendada otsingut 'ükssarvik' kandidaadi järele, võiks olla pragmaatilisem tuua mõlemad, PM ja PO, pardale. Investeerimine aega nende suhtlemise ja protsesside parandamisse võib olla kasulikum kui ootamine ideaalne kandidaadi järgi, kes võib kunagi ei ilmuda.

Startup ja Varajase Etapi Arutelud

Nagu sarnane, kuid samal ajal täiesti erinev juhtum—varajase etapi startup ja tegevjuht / kaasasutaja Tootejuht. Kui oled startupi asutaja, siis küsi endalt, kas oled valmis strateegilise Tootejuhi jaoks. Varajase etapi startupides võib TJ palkamine tuua uusi vaatenurki, mis võiksid olla vastuolus asutajate nägemusega, eriti kui nad on toodete suunamisega sügavalt seotud. Kui organisatsioon pole sellisteks niheks valmis, võib olla praktilisem TJ palkamine edasi lükata või kaaluda TO-d, kes saab keskenduda täideviimisele, ilma strateegilist suunda vaidlustamata.

Mida Peaks Sinu Ettevõte Enne PO Rolli Sissejuhatamist Arvesse Võtma?

Küsides Eraldiseisvate Rollide Vajadust

Enne kui otsustatakse nii TJ kui TO oma meeskonda tuua, on oluline mõista, et eraldiseisvate rollide vajadus võib olla sügavama probleemi sümptom ja võite seda kasutada toena selle lahendamiseks. Selles kontekstis on teise rolli lisamine TO rollina ajutine lahendus, mis ei lahenda algpõhjust.

Potentsiaalsed Probleemid, Mida Otsid Lahendada:

1. Ülekaetud Tootejuhid

   • Probleem: PM-id on nii hõivatud, et nad ei suuda töötada disaini ja tehnoloogia meeskondadega, et lahendada väärtuse probleem.

   • Tegelik Olek: See näitab, et toote ulatus on ühe inimese jaoks liiga lai.

   • Lahendus: Leia väiksemad vastutusalad ja palka rohkem PM-ina. Jagades toote väiksemateks haldamiseks tükideks, võimaldad PM-idel süveneda oma segmentidesse.

2. Tootejuhtide Oskuse Lüngad

   • Probleem: PM-idel puudub pädevus või enesekindlus töötada tihedas koostöös disaini ja insenerimeeskondadega.

   • Tegelik Olek: TO lisamine ei lahenda seda probleemi; see ainult väldib seda.

   • Lahendus: Investeeri treeningutesse, mentorlusse ja koolitusse oma PM-ide jaoks, et arendada nende oskusi ja võimaldada tõhusat koostööd.

3. Arendustiimi Väljakutsed

   • Probleem: Arendustiim pole valmis ülesannete loomise ja haldamise autonoomsuse käsitlemiseks.

   • Tegelik Olek: TO lisamine võib pakkuda ajutist leevendust, kuid on oluline volitada ja koolitada oma arendustiimi.

   • Lahendus: Pakkuge koolitust ja tuge, et parandada nende võimet töötada PM ja disainimeeskonnaga, edendades autonoomsemat meeskonda.

Tunnistades neid probleeme algpõhjustena, saab keskenduda otse nende lahendamisele, mitte teise rolli lisamise toe kasutamisele.

Mis Juhtub, Kui Sul On Ainult Üks, Mitte Mõlemad?

Stsenaarium 1: Ainult Tooteomanik

Mida Tehakse

• Tõhus Täideviimine: Tiim on osav funktsioonide kiire tarnimisega.

• Vastutulelikkus: Kiire kohandumine muutustega ja tagasisidega.

• Keskendunud Arendus: Selged igapäevased prioriteedid arendustiimile.

Mida Ei Tehta

• Strateegiline Nägemus: Pikaajalise suuna ja turuga kooskõla puudumine, mistõttu tarnitavad funktsioonid ei pruugi klientidele olulised olla. See on üks viis, kuidas tiimist võib saada funktsioonitehas.

• Turuuuuringud: Väike rõhk konkurentsianalüüsile.

• Risti-funktsionaalne Koostöö: Piiratud suhtlus turundus- või müügitiimidega.

Eeldatav Tulemus

Toode, mis on tehniliselt korrektne ja reageeriv kohestele vajadustele, kuid võib puududa turu diferentseerimine ja pikaajaline elujõulisus.

Stsenaarium 2: Ainult Tootejuht

Mida Tehakse

• Tugev Nägemus: Selge strateegiline suund ja turupositsioon.

• Turule Figurenäoline: Sügav arusaam kliendi vajadustest ja suundumustest.

• Risti-funktsionaalne Koostöö: Hästi koordineeritud toodete lansseerimised.

Mida Ei Tehta

• Täideviimise Tõhusus: Arenduse võimalikud viivitused, kuna puudub detailne juhendamine.

• Tagaloo Haldamine: Võimalikud pudelikaelad ilma spetsiaalse tagaloo haldurita.

• Paindlikkus: Vähem vastutulelikkus kohestele muudatustele või tagasisidele.

Eeldatav Tulemus

Toode, millel on tugev turupotentsiaal, kuid mis seisab silmitsi täideviimise väljakutsetega, mis võib põhjustada hilinenud lansseerimisi ja möödarutud tähtaegu.

Minu Perspektiiv

Usun, et püüdlema peaksime ühtse Tootejuhi rolli poole, kuna just siin toimub maagia—kui isikul on sügav arusaamine kõikidest toote aspektidest. Enamikel juhtudel on üks roll piisav ja tõhusam. See kehtib eriti väikeste ettevõtete või startuppide, küpsete meeskondade ja vähem keeruliste toodete puhul. Nendes olukordades ei peaks kaaluma kaks eraldi rolli.

Kuid ma ei usu, et see peaks olema püha graal. Kui selle ühe täiusliku inimese otsimine hakkab takistama teie toote arendamist, peaksite sammu tagasi astuma ja vaatama suuremat pilti.

Mõista, milliseid inimesi või osasi on vaja, et olla edukas, ja tee otsus vastavalt sellele. Olgu selleks Tootejuht, võimekas Tehhulub, Tooteomanik, Analüütik või keegi teine, tee, mida pead.

• Volitage Oma TJ-sid
  Investeerige nende arengusse, et nad saaksid hakkama nii strateegiliste kui ka taktikiliste kohustustega.

• Arende Oma Meeskondi
  Kultiveerige arendustiime, kes suudavad tõhusalt koostööd teha ja võtta rohkem vastutust.

• Hinnake ja Kohandage Ulatuvust
  Veenduge, et iga PM-i ulatus oleks hallatav.

Keskendudes otseselt lahendamisele ja täiendavate rollide vajaduse vähendamisele, soodustate ühtsemat ja tõhusamat meeskonda.

Enne kui otsustate lisada nii Tootejuhi kui Tooteomaniku, võtke hetk mõelda ja hinnata oma organisatsiooni vajadusi ja väljakutseid. Mõtle, kas selle sammu tingivad probleemid on sügavamate probleemide sümptomid, mida võiks lahendada ümberstruktureerimise, koolituse või parema ressursside jaotamise kaudu.

Pidage meeles, eesmärk on pakkuda oma klientidele väärtust ja saavutada oma ärieesmärgid. Mõnikord komplitseerib rohkemate rollide lisamine seda eesmärki pigem kui hõlbustamist. Lõppkokkuvõttes on asi selles, et kokku panna õiged osad, et toode oleks edukas.

See artikkel oli esmakordselt avaldatud aadressil: https://www.tpg.ee/p/the-curious-case-of-product-owners