Ärevuse märgid töökeskkonnas - ehk kuidas tootejuhi töö on nii enda kui kolleegide stressiga toimetulek.

Lugesin hiljuti Kathleen Smith’i raamatut Everything Isn’t Terrible ja jäin mõtlema, et tema definitsiooni järgi on tööelus tõesti palju ärevust. Võib-olla isegi rohkem, kui ma varem teadvustasin. Töökoht on keeruline, kolleegine emotsioonidest koosnev süsteem. Inimesed tegutsevad ja reageerivad pidevalt teatud mustrites, püüdes stressiga toime tulla. Osad nendest võimendavad oma käitumisega iseenda ja ümbritsevate stressi, teised oskavad seda maandada.

Smith räägib neljast mustrist, kuidas ärevus meie igapäevastes tegemistes, sh töökeskkonnas avaldub. Üllatus ja samas ka mitte oli näiteks ületöötamine kui ärevuse sümptom arvestades sellega, kui tihti seda töökultuuris ülistatakse. Tõttöelda ma ise ka ülistasin - kuni läbi põlesin.

Ärevus kui asjade edasi lükkamine või distantseerumine

Smith räägib, et üks ärevuse tundemärkidest töökeskkonnas võib olla distantseerumine – füüsiliselt või emotsionaalselt. Näiteks kui mõni keeruline tehniline probleem lahendamist vajab, võib tekkida olukord, kus probleemi veeretatakse käest kätte nagu kuuma kartulit ja keegi ei taha vastutada. Selle kohese lahendamise asemel kas hoitakse sellest eemale või võetakse abistaja ja mitte vastutaja roll. Samal ajal on aga arendustiim segaduses ja ei tea, millises suunas edasi liikuda. Teine võimalik vihje distantseerumisest on see, kui kolleeg enam üldse kontorisse tulla ei taha.

Ärevus kui konfliktne käitumine

Esimene on loogiline. Ilmselt oleme me kõik kogenud seda, et mida pingelisem olukord ja mida pikema aja jooksul, seda lühem on süütenöör. Ka võib ärevus väljenduda näiteks pideva vaidlemise ja rahulolematusena kolleegide suunal. Tööpinge all on kerge näha teiste vigu ja hakata otsima süüdlasi, eriti kui projekt hilineb või kvaliteet ei vasta ootustele. Eriti libe tee sinna langeda on tarkvaraarenduses, kus iteratiivsus loob olukorra, kus tähtajad võivadki vahel venida. Toote- ja tehnoloogiaosakondadest väljaspool töötavatel kolleegidel on seda raske mõista, eriti kui ettevõttes on muud pinged. Selle asemel, et keskenduda lahenduse leidmisele, võib kogu aeg kuluda selle välja selgitamisele, kes tegi vale otsuse või kelle töö jäi oodatust nõrgemaks. See aga ainult süvendab ärevust.

Ärevus kui ületöötamine või alatöötamine

Ja nüüd minu lemmik – ületöötamine. See on justkui tootejuhtide spordiala. Kui ärevus suureneb, tekib tunne, et peab kõike ise kontrollima, et veenduda asjade õiges käigus. See võib viia selleni, et osa tiimi võtab liiga palju vastutust (ületöötamine), samal ajal kui teised loovutavad oma ülesanded ja tõmbuvad tagasi (alatöötamine). Näiteks võib tootejuht tunda vajadust koodi üle vaadata, turundusplaanidesse sekkuda ja isegi kliendisuhtlusega tegeleda, kuna tunne on, et vastasel juhul asjad lihtsalt ei toimi. Selle tulemusena koormatakse üle võtmeisikud ja tiimi üldine efektiivsus väheneb.

Ületöötamine on eriti levinud tootejuhtide seas, kes tunnevad, et kogu vastutus lasub nende õlul ja nad peavad igat väiksematki detaili ise jälgima. See võib viia läbipõlemiseni ning samal ajal soodustab see teisi tiimiliikmeid vähem vastutust võtma, lootes, et tootejuht lahendab kõik ise.

Ärevus kui trianguleerimine

Kolmnurkade moodustamine tekib siis, kui kaks inimest on konfliktis ja nad toovad kolmanda osapoole olukorda, et ärevust leevendada. Tootejuhtimises võib see tähendada, et tiimiliige ei räägi oma probleemist otse tootejuhiga, vaid kaasab kellegi väljastpoolt meeskonda. Näiteks võib arendaja minna mõne juhi või kolleegi juurde, et kritiseerida mõnda otsust, jättes tootejuhi, kes otsuse tegi vestlusest kõrvale. Veel hullem, kui see kolleeg või juht tulebki "appi" valides poole. Kuigi probleemist kellegi teisega rääkimine võib alguses tunduda lahendusena, toob see tavaliselt kaasa veelgi suuremat segadust ja tiimi sees kasvavat ärevust.

Kolmnurkade tekitamine hajutab probleemi lahendamise vastutuse ning võib viia kommunikatsiooniprobleemideni, kus erinevad osapooled saavad erinevaid versioone asjast.

Lahendus - võta aega, et olla kosmonaut

Lisaks tavapärastele soovitustele nagu luua keskkond, kus tiimiliikmed saavad mureküsimusi otse arutada, hoida avatud suhtlust ja tegeleda probleemidega otse ning defineerida selged rollid, mis aitaks tiimil tasakaalu leida, pakub Smith välja ühe lihtsa võtte – võtta kosmonaudi vaade ehk samm tagasi astuda ja vaadata olukorda laiemalt.

Näiteks, töös tootejuhina oled sa pidevalt ainult probleemidest ümbritsetud – mõni funktsioon ei tööta nii, nagu vaja, disain vajab veel parandamist ja turundusmeeskond ootab kiiremaid vastuseid. Kõik need tunduvad kriitilised ja vajavad kiiret sekkumist. Selle kõige keskel on lihtne sattuda olukorda, kus püüad kõike meeleheitlikult üheaegselt kontrolli all hoida. Lõpuks oled ülekoormatud ja märkad, et projekt venib, sest väikesed teemad ning teiste "aitamine" on kogu su aja ära söönud.

Sellises olukorras soovitabki Smith kosmonaudi vaadet kasutada. Selle asemel, et iga väiksema mure peale kohe reageerida, astu teadlikult samm tagasi ja vaata suuremat pilti. Mõtle, mis on projekti lõppeesmärk ja kas sina oled tõesti kõige õigem inimene just neid ülesandeid täitma. Võib juhtuda, et paljud asjad ei vaja üldse sinu otsest sekkumist ja tiim suudab need iseseisvalt lahendada. Selline regulaarne suurema pildi hindamine ja kosmonaudi vaate säilitamine aitab ärevust kontrolli all hoida ning hoiab fookuse õigel kursil – toote pikaajalisele edul ja suuna hoidmisel.